Sua empresa tem um problema de pessoas ou as pessoas têm um problema dentro da sua empresa?

Quando um problema começa a se repetir dentro de uma organização, existe uma explicação particularmente sedutora:

“O problema são as pessoas.”

Troca-se o funcionário. Substitui-se a liderança. Reorganiza-se a equipe.

Algum tempo depois, com outros nomes ocupando as mesmas posições, determinados problemas reaparecem. Talvez o problema estivesse nas pessoas. Mas talvez elas também estivessem respondendo a um funcionamento que permaneceu exatamente no mesmo lugar.

O comportamento também é informação sobre o sistema.

Nem todo problema observado dentro de uma organização foi produzido por ela.

Pessoas possuem características individuais, repertórios, limites e responsabilidades que interferem na maneira como trabalham. O problema começa quando essa explicação encerra a análise. Uma equipe que evita tomar decisões pode parecer pouco autônoma. Mas existe diferença entre não possuir autonomia e ter aprendido que decidir sem autorização representa risco. Um conflito recorrente pode decorrer de dificuldades interpessoais. Mas, se pessoas diferentes começam a apresentar conflitos semelhantes ao ocupar as mesmas posições, talvez seja necessário investigar também como responsabilidades, recursos, autoridade e relações de trabalho estão organizados.

Por isso, em diagnóstico organizacional, comportamento não deveria ser tratado imediatamente como explicação.

A organização prescrita não é necessariamente a organização que funciona todos os dias.

Organogramas definem relações formais.

Descrições de cargo estabelecem atribuições.

Procedimentos indicam como determinadas atividades deveriam acontecer.

Mas existe também aquilo que efetivamente precisa ser feito para que a operação funcione. É nesse espaço que aparecem adaptações, decisões informais, centralizações, sobrecargas, conflitos e soluções que talvez nunca tenham sido previstas formalmente.

Na Psicodinâmica do Trabalho, Christophe Dejours chama atenção justamente para a distância inevitável entre o trabalho prescrito e o trabalho real. Executar uma atividade exige lidar com situações e imprevistos que nenhuma prescrição consegue antecipar integralmente. Trabalhar implica, portanto, preencher continuamente parte dessa lacuna. (DEJOURS, 2004). Essa distinção importa porque uma organização pode possuir autonomia formalmente descrita e, na prática, concentrar todas as decisões.

Pode possuir procedimentos claros no papel e processos inviáveis na execução.

Pode definir responsabilidades sem oferecer os recursos necessários para sustentá-las.

É no trabalho real que o funcionamento organizacional aparece. Essa distinção é particularmente importante na investigação de fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho. A existência formal de um procedimento, de autonomia ou de responsabilidades definidas informa como o trabalho foi concebido, mas a avaliação precisa alcançar também sua aplicabilidade e a maneira como essas condições são efetivamente distribuídas e vivenciadas no trabalho real. É justamente por isso que uma avaliação consistente não deveria começar procurando confirmar uma hipótese. Ela deveria começar permitindo que a realidade organizacional a contrarie.

Riscos psicossociais não são uma lista de problemas para encontrar.

Essa lógica se torna particularmente importante na avaliação dos fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho. Uma pontuação pode apontar um sinal relevante.

Mas, isoladamente, não explica por que aquele resultado apareceu, como ele se manifesta naquela organização nem quais condições participam de sua manutenção.

Por isso, instrumentos fazem parte da avaliação. Não substituem a análise.

O objetivo não é acumular informações. É verificar onde elas convergem, onde divergem e o que essas diferenças revelam. A ISO 45003 segue a mesma lógica ao inserir os riscos psicossociais dentro de um sistema de gestão de saúde e segurança ocupacional, orientando sua identificação e gerenciamento a partir das condições relacionadas ao trabalho. (ISO, 2021).

Intervir antes de compreender pode apenas mudar a aparência do problema. Existe pouca utilidade em oferecer treinamento de comunicação quando a origem do conflito está na indefinição de responsabilidades. Assim como substituir uma liderança não resolverá necessariamente um funcionamento que a própria estrutura continuará reproduzindo com quem ocupar aquela posição depois. Antes de escolher uma intervenção, é necessário compreender o que sustenta o fenômeno.

Em alguns casos, as condições de trabalho terão maior participação. Em outros, fatores individuais ou relacionais serão relevantes. Frequentemente, diferentes níveis participarão do mesmo problema. Um diagnóstico consistente não deveria escolher antecipadamente quem será responsabilizado. Deveria produzir evidências suficientes para indicar onde intervir. É nesse ponto que uma avaliação deixa de ser apenas uma exigência documental e passa a produzir informação útil para a gestão. Identificar um risco é importante.

Antes de mudar, é preciso saber o que sustenta.

Quando uma organização procura apenas culpados, encontra pessoas.

Quando procura apenas cumprir uma exigência, encontra documentos.

Quando investiga seu funcionamento, pode encontrar relações, condições e possibilidades reais de intervenção.

Por isso, antes de oferecer uma palestra, substituir alguém, criar um novo procedimento ou anunciar uma mudança cultural, existe uma pergunta anterior:

Trocar pessoas sem compreender o funcionamento que sustenta determinado fenômeno pode produzir apenas um resultado bastante previsível: novas pessoas aprendendo a reproduzir velhos problemas.