Sua equipe confia nas suas decisões ou só aprendeu a não contrariá-las?

Existe uma diferença importante entre uma equipe que confia na capacidade de decisão de seu líder e uma equipe que deixou de questioná-lo. Vista de fora, porém, essa diferença pode ser difícil de perceber. Nas duas, as decisões avançam, há pouca resistência, o líder encontra respaldo e a operação segue. Até que uma decisão produz um resultado que ninguém esperava. Depois, talvez apareça uma informação incômoda: alguém havia percebido o risco. A questão é por que essa informação não interferiu na decisão.

E existe uma possibilidade particularmente desconfortável para quem ocupa posições de autoridade: talvez o problema não estivesse na ausência de pessoas capazes de perceber o risco, mas no ambiente que elas encontraram para contrariar quem tinha poder para decidir.

Quando uma decisão errada parece plausível.

É relativamente fácil reconhecer uma decisão ruim depois que conhecemos suas consequências. Depois, os sinais parecem óbvios. Antes, talvez não fossem.

O conhecimento do resultado interfere na maneira como reconstruímos retrospectivamente aquilo que era possível perceber antes dele. Esse fenômeno, conhecido como hindsight bias, ajuda a explicar por que tendemos a considerar mais previsível um desfecho depois que sabemos que ele aconteceu. (FISCHHOFF, 1975) Quem decide não trabalha com a história pronta. Trabalha com as informações disponíveis, com aquilo que consegue perceber e interpretar, com experiências anteriores e com as condições existentes naquele momento. Isso não transforma uma decisão equivocada em correta. Mas existe uma diferença importante entre julgar uma decisão pelo que sabemos depois e compreender por que ela pareceu plausível antes.

E informação disponível não significa necessariamente informação incorporada à decisão. Um risco pode ter sido percebido por alguém e não chegar adequadamente a quem decide. Da mesma forma, uma hipótese construída pelo próprio decisor pode interferir na relevância atribuída às informações que a contradizem.

O que a aviação me ensinou sobre tomada de decisão.

Em 2016, durante minha pesquisa sobre Burnout, Fatores Humanos, tomada de decisão e segurança de voo, comecei a olhar sistematicamente para algo que depois reconheceria também em outros contextos organizacionais: competência técnica, isoladamente, não garante a qualidade de todas as decisões. Na aviação, o CRM, Crew Resource Management, considera que segurança operacional não depende apenas do domínio técnico individual. Comunicação, coordenação, consciência situacional, solução de problemas e tomada de decisão também participam do desempenho de uma equipe. (FAA, 2004). A lição que eu trouxe desse campo para minha leitura das organizações é que ser tecnicamente competente para decidir não elimina as condições humanas em que uma decisão é construída. Experiência pode melhorar julgamento, reconhecimento de padrões e capacidade de antecipação. Mas o profissional experiente continua precisando perceber informações, atribuir relevância a elas, interpretar cenários e revisar hipóteses. Quando esse profissional também ocupa uma posição de liderança, surge uma variável adicional:

Quando o poder decide o que chega até você.

Uma liderança não precisa dizer “não me contrariem” para construir um ambiente no qual o contraditório desapareça. As pessoas aprendem pela maneira como divergências são recebidas. Se questionar repetidamente produz irritação, constrangimento, desqualificação ou simplesmente nunca interfere na decisão, a equipe também aprende.

E pode deixar de insistir. É nesse ponto que segurança psicológica revela também sua dimensão operacional. Segurança psicológica diz respeito à percepção de que é possível assumir riscos interpessoais dentro da equipe, o que inclui perguntar, admitir dúvidas, reconhecer erros e apresentar preocupações ou posições divergentes. (EDMONDSON, 1999). Quando discordar ou sinalizar um risco possui um custo interpessoal elevado, informações relevantes podem deixar de participar da decisão. O risco é particularmente sofisticado porque a estrutura continua aparentemente funcionando.

O líder permanece cercado por profissionais competentes. As reuniões continuam acontecendo. Informações continuam circulando e as decisões podem até parecer consensuais. Mas concordância e ausência de contraditório não são a mesma coisa.

Pesquisas sobre employee voice mostram que a abertura percebida na liderança está relacionada à disposição dos trabalhadores para apresentar sugestões e preocupações, e que a segurança psicológica participa dessa relação. (DETERT; BURRIS, 2007)

Quando informações relevantes deixam de chegar a quem possui autoridade para decidir, o problema deixa de ser apenas relacional. Torna-se também um problema de qualidade da tomada de decisão. Quanto maior a autoridade, mais importante se torna a qualidade das informações capazes de contrariar a percepção de quem decide. Uma liderança não influencia apenas as decisões tomadas pela equipe. Também influencia aquilo que sua equipe decide que não vale a pena lhe dizer.

Competência também pode produzir pontos cegos.

Resultados anteriores constroem confiança. E confiança é necessária para assumir responsabilidade, sustentar decisões difíceis e agir diante da incerteza. O problema começa quando essa confiança deixa de admitir revisão e a experiência anterior passa a funcionar como confirmação suficiente da leitura atual. Informações divergentes podem perder relevância não porque sejam tecnicamente frágeis, mas porque desafiam uma interpretação construída por alguém que já acertou muitas vezes. Não porque o profissional deixou de ser competente, mas porque começou a considerar sua própria competência evidência suficiente de que sua interpretação estava correta. Talvez esse seja um dos pontos cegos mais difíceis de reconhecer justamente porque pode nascer de uma qualidade real. Autoridade aumenta o alcance de uma boa decisão. E também o de uma decisão ruim. Por isso, responsabilidade decisória não deveria significar apenas responder pelo resultado. Significa também construir condições para que o próprio julgamento possa ser confrontado antes que as consequências façam isso por você.

Se você não consegue lembrar, existem pelo menos duas possibilidades: